Einflüsse der Firmenkultur bei der Nachfolgeberatung

 

Einflüsse der Firmenkultur bei der Nachfolgeberatung

Auswirkungen der Nachfolge auf die Firmenkultur in KMUs nehmen oft kritische Formen an

Eine Unternehmensnachfolge bringt vielfältige Herausforderungen für den Unternehmer, den Nachfolger sowie die Mitarbeiter mit sich. Finanzielle Aspekte und auch Erbfragen lassen sich gezielt mit dem Steuerberater und dem Notar regeln, doch ergeben sich im Unternehmen oft auch schwer überwindbare, anders gelagerte Problemstellungen für die Nachfolger. Hr. Wanner betreut nun schon seit 2013 Unternehmensnachfolgen in den unterschiedlichsten Branchen in Handwerk und Industrie und kann von vielfältigen Themen berichten, die zwingend von den Nachfolgern zu lösen sind, da diese nicht nur Ineffizienzen mit sich bringen, sondern zum Weggang der heute schwer zu findenden Fach- und Führungskräften führen können. Dies kann zum Verlust von Margen bzw. Ertrag, zu Know-how-Verlust bis hin zu wirtschaftlich bedrohlichen Situationen führen.

Explizit soll heute auf ein zentrales Thema hingewiesen werden, die Firmenkultur! Egal, ob die Nachfolge mittels eines internen, eines externen oder eines familieninternen Nachfolger gelöst wird, so stellt man in der Beratung fest, dass die heute ausscheidenden Unternehmenslenker im Mittelstand eher einen patriarchischen Führungsstil vertreten haben und die Nachfolger meist einen team- und / oder ergebnisorientierten Führungsstil leben.

Als Resultat dieser eher unwichtig erscheinenden Tatsache ergeben sich schwerwiegende Auswirkungen

In der „alten Zeit“ wurden die Mitarbeiter direkt vom Inhaber angesprochen und es wurde ihnen klipp und klar und unmissverständlich gesagt, was sie wie zu tun und zu lassen haben und es war auch jedem Mitarbeiter klar, dass ein Verstoß dagegen Restriktionen nach sich ziehen wird. So war jeder Mitarbeiter ein direkter “Erfüllungsgehilfe“ des Inhabers und wurde eindeutig, direkt und klar informiert, was verlangt wurde. Der Mitarbeiter hatte typischerweise weniger Kreativität und Eigeninitiative an den Tag zu legen und letztlich musste er kaum Entscheidungen fällen.

Nun in der „neuen Ära“ mit einem teamorientierten Chef, mit einer anderen Führungsstrategie und Sicht auf die Führungsrollenverteilung kann es typischerweise zu folgenden Phänomenen kommen:

  • Die Mitarbeiter fühlen sich vom Chef alleine gelassen und nicht richtig informiert.
  • Sie wissen nicht wirklich was sie wie tun sollen und sind unsicher und frustriert.
  • Bei Mitarbeitern mit hohem Selbstbewusstsein kann es zu Überreaktionen kommen indem sie Dinge entscheiden, die risikoreich sind und nicht in deren Kompetenzbereich liegen. Schäden sind vorprogrammiert.
  • Das sich einstellende Vakuum das beim Mitarbeiter entsteht wird typischerweise nicht nur Verunsicherung erzeugen, sondern auch das Gefühl, dass man nichts mehr bewegen kann und darf, weil die Vorgaben fehlen. Obwohl es real exakt anders herum sein könnte.
  • Letztlich kommt es zu Kündigungen und Know-how-Verlust.
  • Der neue Chef fühlt sich von den Mitarbeitern oft nicht ernst genommen, da diese die direkte und klare Ansprache erwarten und nicht den neuen Freiraum, den sie aus der Erfahrung heraus so nicht ausfüllen können. Und so signalisieren die Mitarbeiter diesen Bedarf, den der neue Chef meist aber nicht deckt.
  • Er versteht nicht, wieso die Mitarbeiter nicht wissen, wie sie was zu tun haben, obwohl sie das schon oft seit Jahrzehnten getan haben.
  • Er sieht sich mit Themen konfrontiert wie Informationsmangel, Mitarbeiterverlusten und teilweise Anspielungen auf fehlende Kompetenz obwohl dies meist nicht gegeben ist.
  • Er versteht nicht, wieso definierte Bereichs- oder Abteilungsleiter nicht aktiv entscheiden und letztlich ihren Job nicht verrichten, sondern darauf warten, bis er aktiv wird.
    Er fragt sich, ob er alles selbst tun muss, obwohl er teure Leiterfunktionen bezahlt.
  • Und so weiter…

Nur um einige Bilder zu zeichnen, die im realen Leben so entstehen können bzw. sich bei Projekten der Wanner GmbH gezeigt haben. Mit einer gewissen Distanz von außen betrachtet ist einem die Situation klar, doch wenn man im Hamsterrad des Unternehmens fleißig das Rad dreht, dann kann man diese eingefahrenen Bahnen und die neuen negativen Entwicklungen kaum verstehen. Es wird notwendig, die Thematik strategisch und im Überblick mit den Führungskräften aktiv zu bearbeiten. Entweder hat der neue Firmenlenker die Übersicht und die Moderationsfähigkeit, oder er holt sich von außen diese Funktion hinzu. Je früher diese Mechanismen verstanden werden und aktiv gelöst, desto besser für das gesunde Fortkommen des Unternehmens. Je länger sich die beschriebenen Phänomene in der Firma ausbreiten, umso mehr Schaden entsteht und es wird von Woche zu Woche schwieriger für einen professionellen Coachingprozess, die Themen rasch zu lösen.

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